内外合规多打粮，保驾护航赢未来

随着业务规模及业务复杂度的不断地增加、尤其是全球业务的持续增长，华为所面临的内外部风险也在逐步增加，因而越来越认识到： 如果没有内部控制体系的支持，企业不仅不能做大、利润也不会增加，还可能由于效率低下和徇私舞弊而增加损失； 内部控制体系就像是企业经营管理中的“红绿灯”，没有人希望受到它的限制，但是没有“红绿灯”的指示，整个企业可能陷入一片混乱。 在认识到内部控制系统重要性和必要性的基础上，华为在IBM的帮助下逐步建立起并持续完善了由流程责任制、风险监管体系、内部审计制度等三道防线构成的内部控制体系，确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力，有力地支撑了华为的商业成功与持续发展。 到2019年，华为已经拥有19.4万名员工，业务遍及170多个国家和地区、服务30多亿人口，成为了全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。   

（一）流程责任制  

流程责任制是华为内部控制体系的第一道防线：华为认为业务主管/流程OWNER，是内部控制的第一责任人，在流程中建立内部控制意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。 “流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。”2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来。  

（1） 对事负责制，还是对人负责制？ 1998年，华为提出了对事负责制的原则：让最有责任心的人担任最重要职务，承担起流程遵从的责任。 “我们公司确立的是对事负责的流程责任制。 我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。 高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断的把例外管理，转变为例行管理。 流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。” 2000年，华为进一步澄清了对人负责制与对事负责制是两种不同的制度：对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。 “对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系，一个是收敛体系。 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？ 现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。 执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制；事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。    

（2）从流程遵从，走向流程责任 2013年，华为开始从流程遵从走向流程责任、加强流程责任制：业务主管不仅要保障业务数据准确、及时、规范，约束部门不做假账，而且还要和流程OWNER一起真正承担起监管的责任，将绝大部分的风险在流程化作业中给予解决。 坚持推行流程责任制，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。 坚定不移的推行流程化建设，同时加强流程责任制，要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。 以前讲的流程遵从，顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书，背书就要承担责任。 业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。 

2014年，华为进一步强调在从流程遵从、走向流程责任的过程中，需要明确以前的责任、既往要咎，唯有如此工作才能持续改进、公司才会有明天。 我们要从今天的流程遵从制，逐步走向明天的流程责任制。既往要咎，这一点不能动摇。   做虚假账目、浪费损失，最终要从奖金包扣回来，一年不够扣，就分几年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一个负奖金。这样大家才知道痛，才知道改进，才会有明天。