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乱账整理指南没有经历过乱账的会计，不能说你是会计经历浅，但至少可以说你是一个未曾深入了解中小民营企业的会计。夸张一点说，民营企业的一本乱账走向规范账务的历史，也是民营企业从弱小到强大的历史。 我们见过一个成立一年多的企业，资产负债表除了库存现金和实收资本项目数据是准确的外，其他报表项目全是错误的。大白话说就是一个企业基本的财务要求，自己欠别人多少钱，别人欠自己多少钱，赚了多少钱，这些是搞不清楚的。会计人员或非会计人员第一反应是，这是哪个不及格的会计做的账。会计是老大姐，从业十几年，是老板的亲戚。不能说这乱账和这个大姐没有一点关系，但是你要是知道每天出多少货，公司没有一个人知道（仓库一个数、销售一个数、财务一个数），你就知道问题没这么简单了。 如果说上面这个企业只是刚成立一年多，不知道自己实际赚多少钱，作为期初企业那还情有可原。如果我告诉你我也曾整理过一个成立十几年的企业（交代一下背景：这家企业账务，会计交给其中一个股东的亲戚，用ＥＸＣＥＬ表格每月做个流水账，外帐交给代理记账机构处理），也搞不清楚赚多少钱，你会不会不相信？甚至觉得这怎么可能，绝对是笔者瞎编的故事。 当我把历史账务整理出来，把数据报给那个公司的几个股东时，他们的反应和吃瓜群众一样，“我不信，我不信，打死我就是不信”。其中一个股东肯定认为我的整理了个寂寞。小学老师出身的他，转行商海多年，肯定认为会计算个数有啥技术含量。于是乎，撸起袖子和我就最近的一个月的财务数据，核查了一两个小时。 我想多年以后的某个下午，我依然会记得，我和这个老板两个人拿起计算器和电脑，噼里啪啦算来算去的场景。 很显然和这个股东大战几百个回合后，我的计算让他信服了。想起看到报表时，他摇着头摆着手说：“不可能不可能，怎么会亏这么多，不要算这么多年的，就单算最近一个月的，我不用算也知道应该赚＊＊万上下”。 我只想告诉老板们专业的事情交给专业的人来干。 他的“老谋深算”，虽不能说是按照收付实现制的流水账，但是还有很多是不准确的。比如没有完整的固定资产表，每月自己估计一个数据，比如每月应该需要承担业务员提成，但是未支付，不计入，什么时间支付什么时间计入，比如这么多年来，企业在股东们想象的盈利场景中，为了缓解资金周转问题，持续借款，已到达快一千万的个人借款（亲朋好友），按照借款协议，每月都应该承担利息，但是这么多年因为资金周转都未支付，也未计入。还有其他的一些事项。 遇到乱账是机会也是挑战，所谓机会就是通过整理乱账，打开工作局面，建立规范账务，获得老板信任。所谓挑战就是成年乱账，真要整理可是不是什么盘点资产、盘点存货这么简单，你要深入了解历史乱账的原因，然后才能做到对症下药。 是幸运也是不幸。所谓幸运，也就是一个企业需要整理乱账，一则是企业发展到一定阶段了，出现了新的发展机会，比如准备上市，比如由外部投资者，比如合并重组等等，二则会计人通过这次机会，对自己职业生涯，对自己职业能力也是一种锻炼。 所谓不幸运，很多时候一个企业的乱账，是多方面，多部门造成的，但是背锅的往往就是财务部。整理好了是你财务部应该的，其他部门没有配合、老板出于成本效益考虑不想整理等原因，后续出问题了，财务背锅是一定的。 乱账整理除了以上说的机会和幸运，更多的时候，会计人接手乱账，需要考虑风险与收益，因为很多时候接手一摊子乱账风险与收益不成正比。你去接手以前乱账，老板不重视，认为这就是你的工作，其他部门也不配合。本来这个事情在专业上可以解决，可是真要把乱账整理好，需要各部门配合。有人说你去找各部门沟通呀，可是沟通是有沟才有通，沟通是双向的关系，不单财务一个人去沟就通了。 所以在老板不重视、风险与收益不对等、企业管理混乱，中小企业很多财务人员都是一波接着一波换，这类企业的账务也是一乱再乱。老板还总认为财务人员水平怎么都这么低。老板还认为企业需要高端的财务人士来解决企业历史积累的财务问题。于是乎企业一年换四五个财务经理，没有一个能干好的。老板从不认为自己有问题，问题都是会计水平太差。于是乎乱账周而复始，如此循环往复。 一、了解乱账成因 整理乱账第一步不是撸起袖子，就往盘点库存盘点资产。而是应该坐下来对企业乱账成因做一些分析。任何事项背后必有其原因，所以有的放矢的行动，才能做好乱账整理。 对于乱账成因，普遍分析原因都有这些： １）没有正规建账，或者只有流水账，公司领导不重视。 以上这些乱账的成因，主要是强调会计的能力问题。但是实际乱账成因并没有这么简单。我不管和哪个企业老板都这么说，企业财务报表是会计汇总出来的，但又是各部门做出来的。因此财务数据的准确与否很大程度上与各部门甚至每个员工息息相关。因此企业的乱账必须要分析成因，不能把这口锅安放在千年背锅侠的会计头上。 此处有人会说：“什么乱账成因分析，有这么深奥吗？ 乱账不就是会计专业能力问题，要不就是企业管理问题”。有人就此补充到：“这些都是中小企业不愿意花钱请专业的会计的原因，你要是每个企业配个年薪百万的ＣＦＯ，你看还有乱账吗？”。这些简单粗暴的分析对吗？ 中国著名企业文化与战略专家陈春花，曾说过的“无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。”同时陈春花认为“当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。”其实其主要表达的意思是，企业的管理，不管是会计管理还是其他，都是需要和企业发展的现状相符合，否则达不到管理的效果，同时可能就是资源的浪费。 公司都是一个组织架构下，以达到一定目标为存在的（盈利），如果我把公司的形式比如成牛车、拖拉机、小汽车、飞机（有的企业是采用牛车，有的是拖拉机，有的是小汽车，有的是飞机），那么公司的目的就是如何利用以上组织（工具）从Ａ地方到达Ｂ地。 １、牛车，这类公司更多的是原始的方式，因为条件所限，或者理念原始。老板就是赶牛的。公司可能认为不需要单独设置财务，财务外包给记账公司。因为在老板眼里，赶牛才是第一位。 ２、拖拉机，此类公司，财务就是拖拉机的两个方向把手。可是只是形式的把手，具体车要去哪，还是要看老板的双收控制。此类的财务作用更多的是老板指哪打哪，老板可能开这个拖拉机横冲直撞，根本不遵守交通规则（法律法规），他的目的只有达到Ｂ地。（只有赚钱） ３、汽车，此类型公司财务就是车子的导航仪或者操作台，老板就是司机。老板的目的就是到达Ｂ地方，此类公司比较正规，更多的考虑交通规则（法律法规），那么财务在这个过程中，扮演着怎么样让老板一路顺风，一路注意方向的提醒，一路注意各个是否超速，更好的财务也如同操作盘，提示是否有电子眼。提示车子状态，记录安全状态，是否有更好的路况，是否有其他路径更方便到达Ｂ地，更多的是帮助企业安全，迅速，节省，方便的到达Ｂ地。 ４、飞机，此类公司的财务更多的是雷达或者飞机操作盘的作用。老板只要设定一个路线，一个目标。那么作为财务人员此时需要对任务的高度精确，对任务的高度细分，对运行的高度护航。那么作为机长的老板更多的只是重大的事项把握以下，其他都是按照日常运行就可以。 其实以上拖拉机、汽车的分析，也是基于企业管理的，企业不同发展阶段理论而来的。也就是乱账形成和企业发展阶段息息相关，要找到企业发展阶段，然后对症找到乱账的成因。 摸清楚了企业所处的发展阶段，然后通过询问、沟通、访谈、会议等方式，了解乱账的成因。。一般来说乱账通过四象限法，可以总结为以下图表所示。 因此不是所有的乱账都需要整理（老板可能就喜欢乱），也不是所有的乱账你能整理。有的企业就“喜欢”乱账，有的企业认为账务这个东西没啥用，还没老板自己心中的账务清楚。因此在你看到乱账之前，切不高谈阔论，说什么之前会计的水平怎么差，说什么以前的会计怎么这么乱，要知道某些企业老板对于财务的要求就是：“不求最乱，但求最便宜”。 二、确立乱账整理领导组织 在摸清楚了企业乱账成因之后，接下来不是动手开干，也还是需要确定一下工作计划和方案。也就是在搞清楚了企业老板是真心想要把乱账整理好的前提下，才来针对性的开展乱账整理，而不是老板心里压根不把乱账当回事，不把财务当回事，你要整理你去整理，反正我也不会给你增加工资，整理好了你是本分，整理后要增加各项成本，老板肯定不干。整理过程中影响财务部日常工作，那么肯定是你来背锅。 这里插一句，企业管理有的时候很微妙。很多时候企业内部人员提出某些需要公司整改的问题，公司领导不会重视，或者认为提出问题的人言过其实了。而同样的话，同样的事情，通过外部人员表达出来，反而受到管理层的重视。关于乱账整理也是同样的道理。 所以有的时候，当内部人员无法改变管理层时候，可以转换方式，通过第三方表达出来。其实我们知道，领导可能相信的是第三方的“西装革履”，以及精美的ＰＰＴ及文案，但是我们自己只要借力发力，达成目的就可以了。 当明白企业是真心要整理乱账时，就需要通过会议和文件的形式，把各项工作落实到各部门。前面我们提到了乱账成因，不仅仅是会计能力的问题，还有企业管理的问题，企业管理问题包括各部门传递到财务部门的数据问题。所以要把账务整理好，必须各部门通力配合，齐心协力，才能做好。 １、企业最高管理层（包括老板），建立领导负责制。最好是乱账整理小组的组长，由相关上层领导负责。因为很多企业乱账的根本就是管理层不重视，所以建立领导重视是开展这项工作的前提。 ２、落实各部门责任，需要将整理乱账的责任落实到各部门，适当可以签署相关责任文件，由各部门一把手督促部门配合财务完成。并以项目形式，对于各部门责任建立奖惩制度。 ３、制定详细的时间表和方案细节。不制定详细的时间表和方案细节，最后开完会人走茶凉，会完事完，最后大家在会议的掌声中一次次浪费时间和生命。 三、乱账整理总体方案 注意乱账整理对于财务部门来说，是一项繁杂的工作，在企业管理层真心想整理乱账，高层领导也表达了强烈意愿，各部门也积极参与配合。那么接下来就是财务部内部的事情了。 作为财务部负责人负责乱账整理的全流程管控，此处更多的不是专业方面的问题，而是管理方面的问题。也就是如何在有效的时间内、有效的资源内，组织一批人尽快做好乱账整理的工作。 １、乱账整理目标，设立乱账整理总目标、阶段目标等，可以和上级领导去沟通了解。及时了解公司管理层对于乱账整理的看法，以及相关要求。比如涉及到两账合一的问题，除了如实梳理出两个账套，同时要知道管理层对于梳理后的账务，可能带来的成本增加的考虑。 ２、乱账整理人员安排，财务部门每个人的个性可能不同，需要根据人员安排具体事项。有的是做事型，有的是做人型，每个人的专业状况也不同，了解清楚，都要用起来。 ３、乱账具体事项安排，要在整体方案进度的时间表下，设定具体乱账整理时间表，财务和公司所有部门都有联系，要和业务部门配合、跟上。 ４、乱账整理情绪管理，感知上司，熟悉同事，关心下属。通过主动和管理层沟通、汇报、开会等方式了解上层对于乱账整理的具体看法；乱账整理少不了和各部门打交道，财务负责人需要和各部门都要熟悉，多和各部门负责人走动，了解他们的问题、情绪、进度等方面；关心下属，因为乱账整理可能会增加其工作量，出来出台具体行动方案之外，还需要更多的关心，关心他们的困难，帮他们解决跨部门沟通问题，当下属出现情绪问题时，及时找时间和他们沟通。 本文因篇幅所限，本文不详细展开每个会计科目如何梳理，只是就整体方案阐述一下。
备注：以上表格只是给出主要整理账务范围和方向，具体细节需要专门文章开阐述。当然我以前的文章也专门写过账务整理，需要了解的可以点击阅读。 １、应收账款２０条风险管理－－应收账款整理 ２、会计小明的故事—混乱的应收账款－－应收账款整理 ３：应付账款１２条风险管控－－应付账款整理 ４、以固定资产为例，谈什么是财务管理。－－固定资产 ５、为什么很多公司往来账核对不清楚？－－往来账款管理分析 ６、会计小明的故事３１－成本核算之存货管理－－存货管理 ７、会计小明的故事—研发支出核算－－会计核算之研发支出举例 ８、会计小明的故事—存货盘点那些事－－盘点事项 ９、会计小明的故事—科目设置为核算打下基础－－会计核算之科目设置 为什么我讲了很多情绪方面的事情，而对于乱账整理专业方面的只是泛泛而谈呢？一则本文篇幅所限，不可能一个微信公众号写上几万字，这样也没人会看完。二则在职场多年，很多时间并不是专业能力问题，而是态度问题。而态度问题，并不是别人态度不好，而是怎么样调到他人的情绪，让他们转变工作态度，如此形成工作战斗力。人毕竟并不是机器人，人都是活在情绪下的，因此如何调动部门工作员工情绪，也是乱账整理的重中之重。 四：后续账务持续规范 是不是乱账整理完了，一切就万事大吉了呢？其实并不是如此，找到乱账的原因，然后整理乱账之后，最重要的是如何让企业以后的账务规范运行。 有人说：“不就是多设立一些财务制度吗，以后按照制度来就没事了”。如果只是设立制度，那么百度就可以搞定一切。所以我们还是要追本溯源，找到乱账的本质问题，然后建立符合企业的、能够落地执行的、能够让各部门参与进来的财务制度，完善企业的日常管理，如此企业乱账出现的可能性就比较小。 后续持续账务规范，这里面涉及的内容也比较多，后续有机会可以单独写一写。这里面把主要简单说一下，后续有机会单独写写。 一、财务组织和人员管理 １、财务部门定位 ２、财务组织架构及管控模式， ３、财务人员管理 二、财务核算管理 １、销售到收款管控， ２、采购到付款管控， ３、成本核算 ， ４、固定资产管控， ５、费用报销核算管控 ， ６、总账和报表 三、企业专业技能管理 １、资金管控， ２、税务管控， ３、内部控制 四、企业业绩管理 １、财务目标设定 ， ２、计划与预算编制， ３、监督分析与考核， ４、成本管理 |
