在总公司组织的华为财经组织及财经数字化实践过程中，收获很多，借用任总的一句话，那就是“方向大致正确，组织充满活力”才有了华为从普通一员发展到世界一流，行业标杆。根据个人对公司的了解，结合华为成功经验的解读，谈几点自己的思考与建议：
第一、公司的财务应完成职能的华丽转身，变成财经战略部门，应采用三步走的方针，首先变为业务的前沿存在，第二步变为业务的最佳合作伙伴，第三步成长为企业价值实现的整合者。
第二、公司的财经部门，应对准企业的战略配比资源，重点配比重要的客户、重要的项目、重要的区域、重要的盈利方向。
第三、公司的的预算应以客户为中心，从客户的价值创造为源头，合理地配置资源，服务客户，特别是公司的核心客户、战略客户、价值创造大户。
第四、公司财经部门对风险的防控应建立在业务过程的每一个重要环节，防控风险而非管控风险，需建立风险防控的预警、纠错，止损等全面的体系。总体原则为在需加油门的地方猛踩油门，在需刹车的地方轻点刹车。
第五、实行数字化的目的，在于将财务人员从简单、重复的工作中解脱出来，从而推动财务从记账型，监督型发展至业务服务型，风险防控性、业务支撑型，战略引导型、价值创造型财务转变。公司的管理模式将会发生如下改变：
１、在驱动力方面：从流程驱动转变为数据驱动。
２、在组织模式方面：从科层组织转变为生态型组织。
３、在管理理念方面：从管控转变为赋能。
４、在运营模式方面：从金字塔模式转变为能力引擎模式。
第六、公司实现财务的数字化，需达成的目的，应是让财务组织在公司的角色定位从信息化时代的管控者、服务者、转变为数字化时代的赋能者、创新者、战略的引领者，本人认为应从这几个主要的方面开始工作。
１、统一公司的财务核算制度，特别是同一类型的业务，应采取同一种核算办法。
２、统一公司的流程制度，特别是各流程关键控制点应形成统一的标准，最好每个节点只有一个关键控制点。
３、结合公司业务特点引入实施数字化合作伙伴，可采用由上而下，及由上而上两种方式，展开广泛的探讨与调研，在此基础上让合作伙伴拿出数字化具体实施方案草案。
４、公司应组建强大的“蓝军团队”对方案草案提出忠诚的反对意见，以便方案的完善。“蓝军团队”应具备代表性，不仅包括企业的财务人员、运营人员、质量人员，还应包括企业的业务人员，管理人员等。
５、修改后的方案完成后，应选择小范围试点，应含系统类的主要业态的代表型企业，总结经验，完善方案，再进行大范围实施。
