电商业务财务视角——业务一直在赚钱，为什么账上总没有钱？

这个系列想先用一个案例，讲清楚业务财务是如何拆出问题、找出偏差，并用正确的信息支持团队做经营决策的。 打算先分别从运营、产品和物流，三个主要业务模块来讨论。 第一个想拆解讨论的是运营模块： 业务看着盈利，但是账上没有结余。 我想这也是挺多人在业务增长，特别是管理能力还没有跟上的时候会遇到的问题。

J公司案例情况介绍团队20人不到： 采购开发2人、物流2人、运营5人； 美工摄影2人、仓库固定5人（临时工若干）； 行政人事1人、财务1+（外）1人。 产品以工具类为主，公司产品不多大概50款左右； 只做Amazon美国和英国，精品模式； 老板有供应链背景，运营能力约等于0； 公司定价产品毛利率在25%以上，却连续几个月账面赤字。 公司在一线城市，薪资待遇在行业平均下游。 因为不分析业务能力和管理能力，所以不讨论业务能力差。 仅以业务财务视角来分析，造成这个情况的主要有两种原因：     一、25%的定价利润计算有误。     二、业务规模太小，无法覆盖其他成本。01｜定价利润的复盘一般运营的定价表和财务视角的统计口径区别：上表不难看出运营视角在统计的字段上一般比财务少，而且像广告、仓储、退货这种“频繁变化”的成本，运营数据的更新频次决定了与实际的误差。 这也是为什么同一款产品，两个部门对“盈利情况”的判断往往不一致。所以需要有“业务财务”来帮助衔接上业务与财务的信息脱节。回到案例：J司产品在不计算人工成本的情况下净利是10%，与运营的定价表25%的毛利，存在了15%的毛利差，解答了部分利润不足的原因。02｜业务规模太小，无法覆盖成本这部分本质上属于战略和管理问题，所以这里主要讨论“业务财务的数据”如何支撑战略和管理的调整 分别以增加新品、调整产品线和调整运营策略三个具体的方向来说明。｜增加产品数量实际案例中，一个运营维护10-15款产品，算是工作量比较饱和了。 根据现在的在产品盈利结构，需要做到收支平衡，至少产品数量需要翻一番，这就有点不现实了。 所以，想通过增加产品数量来扭亏为盈，不太有可行性。｜调整产品线这里可以分为具体两个行为： 砍旧品：不是光是看运营视角的“毛利”和“毛利率”，而是结合财务视角，看资金占用、周转率等“成本效率”去判断。如果辛苦一年实际利润2%，还不如去银行存定期来的收益稳。 定新品：就需要重新设定利润的锚点，不是原来的思路没有利润，而是那个利润范围不适合你。 上海一个运营就算不付工资，企业也需要考虑社保、办公室工位的成本，同样这个成本在温州可能只有30%。这也代表着一线城市的运营就需要比其他地方的有更高的产出，所以10%别人能盈利，而他们不能。｜调整运营策略老品不段被新卖家赶超，很大的原因是定价策略还停留在几年前。 我其实挺讨厌一些“运营咨询公司”的建议，因为“降价”和“加广告”真的一点建设性都没有。

运营真正想知道的是：我降 10% 以后到底能多卖多少？哪个定价区间更适合我？ 哪个价位综合利润更高？跟着市场调多少价？ 而要算清楚这一点，就不能只看前端业务数据，而是要把人、货、钱的流转一起算进去，用业务财务的视角做综合评估。 当然，如果公司已经有明确市场占有率目标，那打法就不一样。但绝大部分中小卖家没资本化，核心目标还是销售利润。比如一个新品多久盈利能覆盖他的推广成本？以此来判断什么情况算是“推品成功”。 所以，只要通过业务财务的数据算出一个“自己最优利润区间”，并基于这个区间去调整自己的运营策略和摸索试错。03｜总结业务看着在赚钱，而账上却始终空空，更多时候，是整套业务体系在财务视角下本身就不可持续。 我最近和朋友聊到这块，他说“小团队不需要太复杂”。这话有一定道理，但我不能认同“每个月只看收支就够了”。 毕竟跨境电商已经过了红利期，在竞争中更需要依赖数据做判断，而这些判断不能只靠前端的业务数据，更需要后端的财务数据来做复盘。 也正因为如此，我才想把这类“业务财务”的视角整理出来，做成一个专题。 如果有人认同我的视角，想当我的甲方爸爸，我当然会高兴（仅好爸爸）； 但如果有人能从我的文章吸收到一点有用的，我会更高兴。