序这是一篇略显朴实的分析思路整理——没有万能公式，也没有标准答案。
数值的优劣、策略的调整，永远都取决于公司自身的阶段和目标。
不要指望别人告诉你“你的标准数值”。
真正的结论，永远要坐在“自己的位置上”去看。
这里需要强调的是，业务财务指标主要用来复盘业务，而不是预测业务。
业务财务解答的是“经营逻辑有没有跑通。”
不适合支撑业务决策，而是做为一种手段去支持管理上的决策。我的诊断逻辑思路基本公司都会分成主要的产品成本、运营推广、物流和管理费用的几个大模块。
这些模块具体怎么划分不重要，但是需要注意的是，有些数据是动态的（比如广告投放、运费），有些是相对静态的（如固定薪酬、水电网络）。
把动态和静态分开，才能更好的观察规模效益，以及判断成本的临界点。
分析到什么样的颗粒度，取决于自己的能力，
数据处理的能力多大、数据理解有多深，
决定了能算多远、能算多准。
这里有收到一些私信问我一些更详细的计算之类的，能分享的框架其实都已经分享了，明细部分更多的依赖自己公司的业务结构。（按我做项目的逻辑不问清楚，没办法交付一个“很水”的东西。）
这里举个例子：A有2个公司，A1是工贸易体，A2是贸易型，在产品管理这里，成本的计量就是不同的。
A2以采购成本为主，A1的成本就需要考虑是生产加工，还是委托加工或者外采。并且为了避税，生产加工和委托加工的成本定价策略也不一样。
所以我看到网上那些“公司新来的高管分享”、“前XX的产品思路”之类的，都觉得挺“虚”的。（主要针对说这套东西很牛，实则卖服务的“韭菜PO”。）
回到分析思路上，我一般按顺序看4个点：01、看占比拿不同项目的几期数据横纵都比一比，
可以先确认公司整体的支出结构是否健康，
也能看出单独项目是否存在资源占用的情况。
看占比的关键，不是看出问题本身，而是判断接下来“该分析谁”。
建议用简单一点的“2-7-1原则”
略扫一下头部的产品或项目，看看有没有新的变；
更要看看那些吊车尾的，这些往往暴露了真正的短板。
我一直认为除了考试有正确选择，其他的时候都是避开错误的选择，因为“绝对的最优选择”是不存在的。
不着知道有没有人记得前几个月美国一个港口事故导致大批产品滞留的，
因为这个情况某人BSR的排名大跳水，
这可以是运气问题，但直接暴露出的是，备货结构的脆弱。02、看核心我认为企业不是”完美的霍姆斯马车“，不是每个模块都能完美匹配。每个企业一定有自己相对强的板块，也有相对弱的环节。
我一直认为：
扬长是长期战略，补短则是长期目标。
核心点应该放在自己相对强、且能主动控制的部分。
比如可以把广告预算占比作为指标，但是不能把广告的点击价格作为指标，后者更多由市场决定。
同样我也建议核心指标尽量维护到最好（可控性更强），其他指标看公司的资源和精力能做多少优化和提升。
同样这里，需要区分下管理指标和业务指标。
比如产品的毛利可以是核心指标，但不能把单笔订单额利润当做核心。后者是业务，前者才是管理。03、看趋势结合市场变化和行业新闻，判断哪些成本下期是可以调整的。
比如燃油费用的变化、汇率波动、平台政策变更等，
这时候财务分析就能反推业务策略：哪些费用要收紧、哪些可以适度放宽。
并且在纯财务管理上也能做一些缓冲：
比如外汇波动大的时候，提前/延迟结汇、分批结汇、锁定远期汇率等。
燃油变化可以用来确定需要不需要赶船期/航班，或延迟发货等。
趋势分析的目的，不是预测市场，而是提前校准资源节奏。04、看原因数据的变化本身不是问题，问题在于如何通过数据的变化感应到市场的变化，通过财务数据的变化关联上业务行为。
通过不断的验证与调整，才能慢慢找到真正适合公司的打法。
另外我也不主张“简单的依表改进”。
这个表只能反映出那里有病，找到一些病因。
但是要治好这些病根，往往还是需要依靠真正的管理能力。
不建议一上来就找咨询公司，毕竟周期长、费用高都是小事，过程苦、水分大才是最烦人的。
更好的方法是内部培养，逐步建立自己的方法理论，
当然，老板能先理解这些逻辑，
并且亲自参与，效果往往会更好。
最后，关与这个系列，应该已近介绍完了基础的框架部分，后续更新会聚焦案例上，从更细的点来展开聊。
感谢对这个系列关注~~
不过我得承认，我更希望大家关注我的吐槽系列，毕竟吐槽不用动脑子，用逻辑就行，写的我也开心。
这里系列写着写着容易引起我痛苦的项目回忆，校对也费脑子。
